Historisch betrachtet, ist Mitarbeiterbindung nichts anderes als die Geschichte eines Herrchens (Unternehmen), das seinem Hund (Arbeitskraft) ein Stück Wurst (Lohn/Anreiz) hinwirft, damit dieser treulich folgt (Business- bzw. Projektziel). Ein Leben lang. Mit dem Schwanz wedelnd und einem bedingungslos ergebenen Hundeblick (will to please).

Wenn die Komplexität der Aufgaben steigt, verläuft die Story aber bisweilen genau andersrum. Nicht selten wedelt dann sprichwörtlich der Schwanz mit dem Hund, respektive der Hund mit seinen Möchtegern-Herrchen. Anders gesagt: die Spürnasen wissen, wie unverzichtbar ihre einzigartigen Fähigkeiten für die Menschen sind und lassen sich nicht mehr einfach so an die Leine nehmen. Vielmehr überlegen sie es sich dreimal, welchem Herrchen sie folgen möchten. Worauf Sie beim Dog, äh sorry, Employer Branding (und gemeinsamen Bergtouren!) unbedingt achten sollten, verrät Ihnen dieser Text.

Wer heute Fachkräfte rekrutiert, tut gut daran, sich bei seiner Selbstpräsentation ebenso anzustrengen wie im Marketing für Kunden. Um im War for Talents zu bestehen, reicht es vielfach nicht mehr aus, sich imagemäßig herauszuputzen und mit ein paar €€€ zu wedeln. Ab einem bestimmten Gehaltsschema, das für IT- oder Medizintechnik-Spezialisten standardmäßig geboten werden MUSS, spielen auch andere Faktoren eine Rolle (ganz im Sinne der Maslow’schen Bedürfnispyramide).

Dass sich bei hochqualifizierten Fachkräften die klassische Abhängigkeitsstruktur Arbeitgeber – Arbeitnehmer umkehrt, wissen beide Seiten. Und dennoch trauen sich nur wenige Unternehmen, dies auch auch offen zuzugeben. Zu zeigen, dass man das eigene Humankapital nicht so einfach mit einem Fingerschnippen besetzen und nachbesetzen kann, könnte einem als Schwäche ausgelegt werden. Und da Employer Branding eine Form von Marketing ist, die bisweilen eben auch andere Stakeholder (Kunden, Banken etc.) zu Gesicht bekommen, kehren Unternehmen gerne auch beim Recruiting den starken Maxi heraus. Die Botschaft (überspitzt formuliert): bei der unwiderstehlichen Anziehungskraft unserer Firma, da möchte einfach jeder gerne Untertan sein! Dagegen ist auch nichts einzuwenden, solange es nicht auf Kosten der Attraktivität bei den (dringend benötigten) Fachkräften geht. Doch genau diese Gefahr besteht.

Ein Beispiel: Vor einiger Zeit ist mir das Stelleninserat eines großen Unternehmens aufgefallen, das – mit der Macht der Bilder spielend – eine Bergmetapher verwendet hat. (Ein Bergfex wie der medienleiter kann da einfach nicht anders als genau hinzuschauen…) Das Unternehmen und sein Management präsentierte sich als Bergführer, der Abenteuerlustige (Fachkräfte) zum Mitmachen motivieren will. (Ganz unmetaphorisch wurden Experten für eine bestimmte Programmiersprache gesucht.)

Das Bild ist schon allein deshalb unpassend gewählt, weil der Spezialist ja seinerseits derjenige ist, den der Bergführer (das Unternehmen) benötigt, um auf den Gipfel zu kommen. Das Top-Down-Modell Bergführer verkommt in dieser Konstellation geradezu zu einem Sinnbild für schwache Führung. Um die in der Metapher angelegte Schieflage auszugleichen und den Nimbus vollkommener Souveränität wiederherzustellen, wurde in besagtem Inserat mit der Unternehmensgröße (ein globaler Player…), der hohen Mitarbeiterzahl, den vielen Standorten etc. geworben. Kurzum, die letzten Zweifel sollten durch den Verweis auf die Mächtigkeit des Mega-Apparates zerstreut werden.

In einem solchen aufzugehen, muss – bei allen Annehmlichkeiten (Incentives etc.) – für eine Schlüsselarbeitskraft aber nicht zwangsläufig das Erstrebenswerteste sein. Dabei geht es beileibe nicht nur um Fragen wie Selbstverwirklichung (yippieyippieyeah…) sondern auch um den eigenen USP als Key Performer. Als kleines Rädchen in einem großen Moloch verzahnt zu sein, kann eben auch die Gefahr bergen, dass man karrieretechnisch bald in einer (hochbezahlten) Sackgasse steckt. Mögliche Ängste: die eigenen Stärken können in globalen Projekt-Teams nur bedingt ausgespielt und sichtbar gemacht werden. Die eigene Attraktivität für andere Unternehmen sinkt – und damit der Handlungsspielraum. „Hungrige“ Absolventen oder Startup-bewährte Kräfte könnten mehr Anziehungskraft besitzen als ein „Apparatschik“ mit wenig Gestaltungsmöglichkeit. Bis dahin erbrachte innovative Leistungen könnten so zu toten Zeilen im Lebenslauf verblassen. Undsoweiterundsofort. Und wenn dann kleinere umsatzstarke Brands im Gehaltsschema annähernd mithalten und darüber hinaus attraktivere Rahmenbedingungen (flachere Hierarchien, bessere Sichtbarkeit der Eigenleistung etc.) bieten, ist die Entscheidung bei vielen rasch gefallen.

Verstehen Sie mich bitte nicht falsch: Ich will keineswegs sagen, dass für ein großes Unternehmen zu arbeiten per se weniger erstrebenswert ist als die Arbeit in einem Startup. Viele möchten ja genau so einen Hafen ansteuern. Aber große Einheiten wecken bei manchen Menschen eben auch Misstöne und Ängste. (Franz Kafkas Schloss lässt grüßen.) Und die müssen Sie nicht unbedingt durch ein ungeschicktes Employer Branding noch verstärken.

Worauf sollten Sie also achten? Hochqualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen bedeutet heute auch die Bereitschaft, inhaltsbezogen Führung abzugeben und dem anderen das Gefühl zu geben, dass er auf  manchen Streckenabschnitten der Bergführer ist (mit klaren Vorgaben und Regeln). So präsentiert sich Ihr Unternehmen auf dem Bewerbermarkt als eine dynamische Seilschaft mit flachen (Projekt)Hierarchien. Genau nach diesem Muster verfahren viele Startups im Silicon Valley bei ihrer „Talente-Balz“. Mit durchschlagendem Erfolg. Diese Benchmark sollten Sie auch als großes Unternehmen nicht außer acht lassen.